Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité

Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Master 2 Marketing Opérationnel International Classique

Des programmes de fidélité :
une typologie

Armelle NGUYEN

N° étudiant : 30014863

UFR SEGMI - Département de Gestion

1
Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense

Sommaire
1. Introduction .......................................................................................................... 3
1.1 Définition de la problématique ....................................................................... 3
1.2 Les objectifs................................................................................................... 5
1.3 L’annonce du plan ......................................................................................... 5
2. Fondements théoriques et cadre d’analyse ......................................................... 6
2.1 La fidélité des clients ..................................................................................... 7
2.2 Les programmes de fidélité ........................................................................... 8
2.3 L’efficacité des programmes de fidélité ......................................................... 9
2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices ........................................... 12
2.5 Une perception différenciée des gratifications ............................................. 17
2.6 Une diversité de programmes de fidélisation ............................................... 23
3. Propositions et hypothèses ................................................................................ 25
4. Méthodologie ..................................................................................................... 31
4.1 La définition du type de recherche............................................................... 31
4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ..................................... 32
4.3 La définition des variables ........................................................................... 33
4.4 Le traitement des données .......................................................................... 34
5. Résultats ............................................................................................................ 37
5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité ............................ 37
5.2 Description de la typologie à partir des variables externes .......................... 46
5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes .................................................... 52
6. Discussion des résultats .................................................................................... 55
7. Conclusion ......................................................................................................... 60
7.1 Travail effectué et résultats obtenus ............................................................ 60
7.2 Limites de l’étude......................................................................................... 62
7.3 Implications pratiques .................................................................................. 64
7.4 Pistes à explorer .......................................................................................... 64
8. Références......................................................................................................... 66
9. Annexes ............................................................................................................. 70
Annexe n° 1 : Le questionnaire ............................................................................. 70
Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données ................................................ 75
Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences ................................................................. 77
Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward ............ 79
Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés ..................................................................... 80

2

1.Introduction

1.1 Définition de la problématique
La fidélisation des clients est devenue un des grands sujets de la recherche
marketing au fil des années. L’essor des stratégies de fidélisation des clients traduit
le passage d’une orientation transactionnelle basée sur le produit à une orientation
relationnelle centrée sur la client. L’ampleur pris par la thématique de la fidélisation
passe par deux constats. Les auteurs ne cessent de nous le répéter, retenir un client
coûte moins cher que de recruter de nouveaux clients et les clients les plus fidèles
sont les plus rentables. En effet, ces derniers sont moins sensibles aux opérations
promotionnelles des concurrents, moins sensibles aux prix pratiqués et demandent
moins d’effort de persuasion. De nombreuses recherches ont également prouvé que
les clients fidèles achètent plus souvent et réalisent de la recommandation active
dans leur entourage. Les entreprises ont essayé de concrétiser la prise en compte de
cette problématique à travers des programmes de fidélité. L’enjeu de ces
programmes est de retenir des clients de plus en plus volatiles ou de moins en moins
fidèles grâce à l’établissement d’une relation durable entre l’entreprise ou la marque
et le client. Cette stratégie est dite « défensive » puisqu’elle consiste en la rétention
de clients existants.

A la hauteur de cet enjeu, les entreprises n’hésitent pas à consacrer 60% de leur
budget marketing aux programmes de fidélité (Meyer-Waarden et Benavent, 2006)
notamment dans le secteur de la grande distribution. Ce secteur est d’ailleurs le
pionnier dans la mise en place et le développement de ces programmes. Alors que
les coûts dédiés sont élevés, des recherches et études démontrant son efficacité
sont peu nombreuses. En effet, les principales limites associées à ce manque
d’efficacité sont la banalisation de la fidélité par les enseignes et une absence de
segmentation précise de la clientèle. La mondialisation entraînant une ouverture des
marchés et une concurrence accrue a poussé chaque enseigne à mettre en place
des techniques de fidélisation pour retenir leur clientèle et éviter de perdre des parts
de marché (Touzani et Ben Yahia, 2009). L’imitation en réponse au jeu de la
concurrence explique en partie le manque d’efficacité des programmes. De plus, un

3

manque d’information sur la clientèle en termes de comportements d’achat aussi
bien qu’en termes d’attentes par rapport à ces programmes de fidélisation, ne permet
pas à l’entreprise de segmenter les clients de façon pertinente et précise afin de
pouvoir construire un programme de fidélité adapté à chacun.

Le sujet de la fidélisation n’est certes pas naissant dans le domaine du marketing
mais de nouveaux enjeux apparaissent. Nous constatons que la fidélisation des
clients s’est matérialisée par une carte, il est devenu commun d’associer une carte
de fidélité à tout programme de fidélisation. Selon le site internet de la journée de la
fidélité, 160 à 250 millions de cartes de fidélité sont diffusées dans la population
française avec plus de 98% des Français disposant au moins d’une carte de fidélité.
De nouveaux enjeux sont liés à l’existence de ce support et aux nouvelles
technologies. La tendance est à la dématérialisation, ainsi nous notons que plusieurs
enseignes commencent à développer des programmes de fidélité sans carte en
utilisant juste une base de données informatique à chaque passage en caisse ou des
applications smartphones. Citons pour exemple l’enseigne Carrefour et son
application iPhone qui affiche le même code à scanner que sur une carte de fidélité
en plastique. Mais des avancées technologiques pourraient pousser la
dématérialisation encore plus loin avec une reconnaissance vocale ou d’empreintes
digitales etc….

Autour de ces problématiques, des questions subsistent. La banalisation de ces
programmes nuisent-elles à la valeur que le client peut accorder à sa relation avec
l’entreprise ? De plus, les sources de valorisation de la fidélité sont diverses
(utilitaire, statutaire, sociale…) mais quels poids occupent chacune de ces sources ?
Sur quelle dimension de la valeur doit se positionner l’entreprise pour créer et
développer une vraie relation avec son client ? Sur quels types de gratifications faut-il
miser pour optimiser l’efficacité d’un problème ? Nous ne pourrons apporter de
réponses à toutes ces questions sans avoir établi au préalable une image actuelle
des programmes de fidélité mis en place par les professionnels.

4

1.2 Les objectifs
Jusqu’à présent, peu d’études empiriques et quantitatives ont été mené sur les
programmes de fidélité alors qu’il constitue un sujet assez paradoxal. En effet, retenir
les clients que l’entreprise a déjà dans son portefeuille et les rendre de plus en plus
rentables semble être un bon argument pour déployer les programmes de
fidélisation. Néanmoins, les coûts marketing et financier qui en résultent ainsi que la
remise en question de l’efficacité de ces programmes pour fidéliser le client, nous
poussent à croire que l’intérêt que suscitent ces programmes n’est pas justifié. Nous
en concluons que ce sujet doit être approfondi et vérifié par des études empiriques.

Le principal objectif de notre étude est de fournir une typologie de programmes de
fidélité. Nous tenterons de démontrer qu’il existe une grande diversité de
programmes qui essaient de répondre à une diversité d’attentes des clients vis-à-vis
de ces programmes et notamment vis-à-vis des gratifications offerts en échange de
leur fidélité. Ainsi, la construction de cette typologie se base sur deux critères
essentiels des programmes de fidélité à savoir les modalités d’accès aux
récompenses (« Comment est-ce-que je gagne les récompenses ? ») et les types de
gratifications (« Qu’est-ce-que je gagne ? »). Nous décrirons ensuite chaque groupe
de programmes de fidélité selon plusieurs caractéristiques qui nous aiderons à
comprendre leur nature.

1.3 L’annonce du plan
Notre travail de recherche se compose en plusieurs parties. Nous présenterons tout
d’abord dans une première partie une synthèse de la littérature relative aux concepts
de la fidélité et aux programmes de fidélité qui nous permettra de comprendre
davantage les notions liées à la problématique et au sujet. Quelles théories ont déjà
été mises en place ? Quelles études empiriques ont été menées et leurs résultats ?
C’est cette littérature qui nous permettra d’apporter des fondements théoriques et
empiriques à notre réflexion et de répondre à la problématique posée.

Dans une deuxième partie, nous exposerons nos propositions pour décrire les
programmes de fidélité, lesquelles seront vérifiées dans notre étude. Les études

5

marketing tant qualitatifs que quantitatives suivent une méthodologie de recherche.
Le choix de la méthodologie retenue sera expliqué dans une troisième partie avant
que la dernière partie ne présente les résultats obtenus. Enfin, la conclusion
permettra de souligner les principaux apports, qu’ils soient de nature théorique ou
managériale, et propose des voies de recherche futures sur la base des limites de
cette analyse.

2.Fondements théoriques et cadre
d’analyse

En effectuant une revue de la littérature consacrée à la fidélisation, nous remarquons
que les premières études et recherches effectuées associent la fidélisation à d’autres
notions telles que la satisfaction et la fidélité comportementale ou attitudinale à la
marque. Peu d’études ont pu démontrer clairement le lien entre ces différentes
notions.

Les articles plus récents étudient les programmes de fidélisation comme une
technique défensive déployée dans la durée afin d’encourager le consommateur à
réitérer son acte d’achat. Ces programmes de fidélisation émergent dans le secteur
de la distribution et du transport aérien par des programmes du type « frequent
flyer » où la continuité des services et donc de la relation est primordiale. Les
enseignes visent souvent à maximiser les coûts de sortie pour retenir le
consommateur. Cette pratique peut passer par l’ancienneté de la relation, les clubs
ou un système de paiement facilité voire même un crédit.

De plus, le niveau d’implication du consommateur peut également influencer sa
fidélité. Plus le client est impliqué dans l’achat d’un produit plus sa fidélité sera
grande. Ainsi pour les produits les moins impliquant, il est nécessaire de rechercher
des motifs extérieurs liés aux attributs de la marque.

6

2.1 La fidélité des clients
Concept de la fidélité

La fidélité comporte deux dimensions, la dimension comportementale et la dimension
attitudinale. La première se rapporte aux achats répétés alors que la deuxième
correspond à l’attachement de l’individu à une marque ou une enseigne. La fidélité
durable se définit par une répétition d’achat fréquent et par une attitude favorable ou
une grande préférence par l’individu. L’achat et la visite d’un point de vente sont
alors le résultat d’une décision consciente du consommateur.

Les études sur l’approche comportementale évaluent la fidélité des consommateurs
par des mesures de fréquentation des magasins (nombre de visites réalisées), de
changements de points de vente (degré de visites successives), du budget
(proportion de dépenses réalisées dans un magasin par rapport au total dépensé
dans toutes les enseignes confondues) ou par des mesures mixtes. Ainsi, les
mesures d’efficacité des cartes de fidélité considèrent en général la dimension
comportementale de la fidélité avec des mesures descriptives telles que le panier
moyen, la durée écoulée entre deux achats, la fréquence d’achat, le taux de
nourriture…

La fidélité attitudinale fait référence aux notions d’engagement, d’émotion et de
confiance. Une attitude favorable envers une marque incite en partie la fidélité
comportementale. Oliver (1999) met en exergue que la fidélité est un processus à
long terme : « on n’est pas fidèle, on le devient ».

Les cartes de fidélité sont un moyen de fidéliser les clients en améliorant l’attitude et
la préférence du client vis-à-vis de l’enseigne. C’est la matérialisation la plus
fréquente et la plus répandue des programmes de fidélisation.

Définition de la fidélité

Bien que les définitions de la fidélité soient aussi nombreuses qu’il existe d’ouvrages
sur le sujet, selon une approche comportementale ou attitudinale, nous prenons parti
de retenir cette conception mixte de la fidélité (Jacoby et Chesnut, 1978 et Dick et
Basu, 1994) :

7

- au niveau cognitif, le consommateur a des informations qui montrent que la marque
considérée est bien supérieure à ses concurrents

- au niveau affectif, le consommateur doit clairement préférer cette marque

- au niveau conatif, il doit avoir l’intention de la ré-acheter.

Selon Oliver (1997) la fidélité comporte en plus une dimension d’action car c’est « un
engagement profond (exprimé par le consommateur) d’acheter de nouveau un
produit ou service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des
influences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changement
de marque ».

La fidélité ne se limite pas simplement à un comportement marchand mais un réel
engagement, une attitude favorable qui indique la volonté du client de maintenir une
relation durable avec la marque (Terrasse, 2003). C’est la notion d’engagement qui
permet de différencier la fidélité réelle de la fidélité passive.

2.2 Les programmes de fidélité
Un programme de fidélisation est défini comme l’ensemble des actions d’une
entreprise « destinées à influencer le comportement d’achat actuel et futur d’un
client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client »
(Meyer-Waarden, 2004). Ces actions marketing ont pour objectif « que les acheteurs
les plus intéressants soient recrutés, maintenus et stimulés de telle manière que les
volumes achetés en soient augmentés » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).

Pour Uncles (1994), les objectifs poursuivis dans l’établissement d’un programme de
fidélisation sont :

- retenir ses clients et ses parts de marché pour maintenir son niveau de ventes et de
profit afin de conserver un chiffre d’affaire stable et son fond de commerce.

- rendre le client plus rentable en augmentant sa fidélité et sa valeur par des ventes
additionnelles ou croisées.

8

- amortir l’investissement des coûts de recrutement du client et des coûts de
transactions ultérieurs.

- recruter de nouveaux clients à travers l’attrait du programme et du rôle d’avocat du
client fidèle.

La fidélité des clients représente pour une entreprise l’assurance de gains futurs. Il
s’agit alors d’orienter ces programmes de fidélisation vers les plus gros
consommateurs donc ceux qui sont jugés les plus rentables ou vers les
consommateurs avec le plus de potentiel pour les déplacer dans un segment de
valeur supérieure (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).

Se pose alors la question de la rentabilité de l’effort marketing d’avoir poussé les
programmes de fidélisation vers les gros acheteurs qui sont par déduction déjà des
clients fidèles. Les programmes construits sur la base des cartes de fidélité
atteignent leur pleine rentabilité que sur un nombre restreint de consommateurs. Le
contrôle de sa diffusion doit donc passer par l’identification de cibles sensibles. Une
des raisons de l’échec des programmes est alors l’absence de segmentation précise
de la clientèle avant sa mise en place (Benavent et Crié, 1998). De plus en plus de
programmes de fidélisation élargissent leur vision de la fidélité et visent à renforcer et
améliorer la relation avec le client (Mimouni et Volle, 2003).

2.3 L’efficacité des programmes de fidélité
Afin de démontrer l’efficacité des programmes de fidélité, des études ont mesuré
l’effet de modification du comportement d’achat de la carte de fidélité. Casteran,
Benavent et Meyer-Waarden (2007) montrent alors que la carte n’a pas ou peu
d’effets sur le comportement d’achat (seulement un léger effet sur le trafic des
magasins visités). De même, l’impact sur les paniers moyens (valeur et volume), les
taux de nourriture et la durée inter-achat ne sont pas significatifs. Les auteurs
aboutissent à la conclusion que la carte de fidélité est davantage un outil de
promotion des ventes.

Les études sur l’efficacité des programmes de fidélité sont peu nombreuses. Et
malgré ce manque de recherche empirique, une tendance particulière se dessine

9

autour du pouvoir assez faible de fidélisation des programmes. Plusieurs arguments
mis en avant tentent d’expliquer ce phénomène.

Effet d’imitation

Tout d’abord, l’environnement actuel de concurrence agressive suite à l’ouverture
des marchés a crée un effet d’imitation. Lorsqu’une entreprise met en place un
programme de fidélisation ses concurrents vont aussitôt calquer leur propre
programme sur le sien ou même le surenchérir. Nous constatons ainsi une
annulation des effets souhaités. Les coûts qu’entraînent les programmes de fidélité
étant très élevés, la surenchère des concurrents tentent d’augmenter de façon
considérable ces coûts alors que les effets sur la fidélité se retrouvent amoindris.

Absence de segmentation des clients

Un deuxième argument pouvant expliquer l’échec des programmes de fidélisation est
l’absence de segmentation précise de la clientèle. Drèze et al. (1994) proposent une
segmentation par catégories de produits relatives à l’implication et à la fréquence
d’achat du consommateur ou par catégories d’acheteurs en fonction de leur
comportement de fréquentation de lieux de vente ou de comportements de choix de
produits. Meyer-Waarden et Benavent (2001) présentent deux stratégies pour
échapper à la concurrence. Il s’agit premièrement de sélectionner et identifier les
cibles sensibles et deuxièmement de retenir et intensifier la relation dans la durée par
une augmentation des coûts de changement. En pratique, la majorité des
programmes proposent des récompenses non-différenciées et sans valeur ajoutée
réelle. Selon une étude plus de 70 % des consommateurs ne sont pas satisfaits
quant à la valeur des récompenses (Shrake, 1999).

Grâce aux cartes de fidélité, l’entreprise peut constituer une base de données dans
le but d’analyser plus finement les comportements d’achats des consommateurs et
les effets de la carte au niveau individuel et ses déterminants dans un cadre d’étude
dynamique, mesure de la sensibilité des clients.

10

Effet d’auto-sélection

Au travers de plusieurs recherches, un effet d’auto-sélection du programme de
fidélisation a été détecté (Dowling et Uncles, 1997). Casteran, Benavent et Meyer-
Waarden (2007) reprennent la théorie de la diffusion des produits nouveaux qui
« préconise de ne pas gaspiller les moyens marketing dans une approche de masse
mais au contraire de segmenter finement le marché afin de toucher les
consommateurs les plus appropriés » de Rogers (1962) pour l’appliquer à l’adoption
d’une carte de fidélité. Ils ont alors démontré que les acheteurs les plus actifs
(fréquence d’achat et montant total des achats) mais peu fidèles (nombre de
changements de magasins important) sont les premiers à adopter le programme de
fidélisation. Ces consommateurs voient davantage leurs intérêts et la probabilité
d’atteindre les récompenses. Pour résumer les clients les plus sensibles aux
programmes de fidélité d’une enseigne ou d’un point de vente sont déjà des
consommateurs réguliers et fidèles or le but d’un programme de fidélité est
également de capter et fidéliser tous les petits consommateurs occasionnels. Nous
constatons ainsi que l’effet d’auto-sélection constitue une limite à l’efficacité des
programmes de fidélisation.

Ainsi, les cartes de fidélité sont mieux adoptées par les plus gros acheteurs qui sont
multi-fidèles. Ces clients sont particulièrement sensibles aux promotions à travers un
comportement opportuniste. Ces clients sont les cibles privilégiées des entreprises
qui par un effet d’auto-sélection identifie les meilleurs consommateurs. Cet argument
illustre le fait que le nombre de cartes détenues par un français est de 8,7 cartes de
fidélité.

Roehm et al (2002) ainsi que Kivetz et Simonson (2002) s’accordent à dire que
l’efficacité qu’un programme de fidélisation dépend à la fois des efforts nécessaires
(durée, intensité et nature) et du système de gratifications. Les gratifications visent à
conduire un comportement d’achat et de gérer la relation dans le temps comme des
stimuli (Meyer-Waarden, 2006). Pour Roehm et al (2002), la valorisation d’un
programme dépend de son adéquation avec l’image de l’entreprise ou l’(in)tangibilité
de la gratification.

11

2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices
Les programmes de fidélité, un système de gratifications

Les programmes de fidélité reposent sur un système de gratification. La gratification
est un ensemble de récompenses que les enseignes réservent à leurs clients les
plus fidèles pour les encourager à réitérer leurs achats. Intuitivement il paraît logique
que la perception de la valeur des bénéfices pour un client conditionne sa
participation à un programme de fidélité. Les avantages que le client espère pouvoir
en retirer doivent valoir sa fidélité.

Certains auteurs s’entendent à dire que les gratifications jouent un rôle central dans
l’évaluation de l’efficacité d’un programme de fidélisation (Mimouni et Volle 2003,
Meyer-Waarden et Benavent 2006, El Euch Maalej et Roux 2008). C’est en effet le
système de récompenses qui motivera le client à entrer et rester dans une relation
durable avec l’entreprise. Une revue de la littérature, nous a permis de constater une
grande diversité des gratifications et des valeurs qui y sont attachées. Ainsi, les
récompenses peuvent être de nature financière et tangibles telles que les chèques
de réductions ou les cadeaux, ou affectives et intangibles tels que les services et
privilèges (Meyer-Waarden et Benavent, 2006), les avantages peuvent être
immédiats ou différés… L’intérêt porté aux gratifications s’est renforcé à partir du
constat que ces gratifications sont pour le consommateur insuffisant pour adhérer
aux programmes. Certains auteurs ont alors tenté d’étudier la valeur des
gratifications et de son impact sur la perception des récompenses par les
consommateurs.

Nous constatons au fil des recherches que la valeur comporte plusieurs dimensions :
valeur utilitaire, valeur hédoniste, valeur sociale et éthique. Le client peut retrouver
dans une gratification plusieurs composantes de la valeur et ne sera pas sensible de
la même manière à chaque composante qu’un autre client.

La valeur utilitaire des gratifications

La valeur utilitaire répond à une problématique de maximisation des gains et de
minimisation des pertes à partir de facteurs cognitifs. Ainsi la valeur utilitaire peut être
monétaire, fonctionnelle ou informationnelle.

12

Appliquée aux programmes de fidélité, les bénéfices utilitaires peuvent être
économiques dans une logique d’optimisation du budget (rapport qualité/prix) ou
relatifs à la commodité (fonctionnels) dans le but de faciliter la consommation
(facilités de paiement, priorités aux caisses…). Toujours dans l’optique de simplifier
l’acte d’achat, les programmes de fidélité donnent l’accès à des informations
privilégiées qui réduisent le temps consacré à la recherche d’information et les coûts
de décision (recommandation grâce aux historiques d’achat, magazines de
consommateurs contenant des informations promotionnelles et pratiques…).

La valeur hédoniste des gratifications

La valeur utilitaire est certes prépondérante dans la littérature sur la perception de la
valeur par les clients mais les motivations émotionnelles et de désir prennent le pas
dans certaines situations de consommation (Holbrook 1999). Les gratifications
hédonistes ont pour objectif d’accentuer le plaisir lié à l’activité de consommation. Le
jugement de la valeur hédoniste repose sur l’expérience de consommation propre à
chaque individu et des émotions procurées par la consommation du produit ou du
service.

La valeur éthique des gratifications

Le consommateur évalue la valeur éthique d’une marque à partir de son respect pour
des normes qu’il considère juste (morale, déontologie, humanitaire,
environnementale …). L’individu juge alors s’il partage les mêmes valeurs que la
marque.

La valeur sociale des gratifications

« La valeur sociale est jugée sur la capacité de la marque à procurer un statut social,
l’appartenance à un groupe social qui suscite l’estime de l’entourage, ou à établir un
lien privilégié et renforcé entre l’entreprise et le client » (Meyer-Waarden et
Benavent, 2006). Le programme de fidélité met en place des actions qui permettent
à l’adhérent de se sentir valoriser et appartenir à un groupe où il y forge son image.
Le programme utilise ainsi le principe de la reconnaissance qui consiste à
différencier le traitement consacré aux consommateurs. Cela se traduit notamment
par un traitement privilégié des bons clients, une adhésion à une communauté
fermée et sélective. Le meilleur exemple est certainement les compagnies aériennes

13

qui réservent aux « frequent flyer » des salles d’attente VIP, des guichets réservés
ou une priorité sur les surclassements.

Les enseignes bâtissent également une gratification relationnelle c’est-à-dire sa
capacité à nouer une relation privilégiée avec le client. Les informations exclusives
ou la personnalisation de l’offre sont les principaux moyens pour parvenir à cet
objectif.

Gwinner et al (1998) ont construit une échelle de mesure tridimensionnelle des
bénéfices relationnels liés à la rétention d’un client sur le long terme par une
entreprise :

- les bénéfices sociaux résultent des interactions et des moments de contact entre
les clients et le personnel de l’entreprise.

- les bénéfices de confiance qui permettent de rassurer le consommateur sur la
qualité du service. Ainsi un sentiment de confort et de sécurité s’installe tout au long
du développement de la relation.

- les bénéfices de traitement préférentiel reflètent la capacité de l’entreprise à
adapter et personnaliser son offre en termes de prix, de services et d’attentions à des
consommateurs réguliers.

Mimouni et Volle (2006) ont également appliqué ce concept de la valeur afin
d’identifier trois formes de bénéfices recherchés autour des dimensions utilitaires,
hédoniques et symboliques, trois axes communs que nous retrouvons dans toutes
les typologies de bénéfices :

- Les bénéfices utilitaires à l’économie monétaire et à la commodité que les
consommateurs peuvent retirer de la participation d’un programme de fidélité. Le
consommateur agit de façon rationnelle et calculée pour optimiser ses décisions
d’achats. Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls bénéfices d’ordre
utilitaire. D’après Sheth et Parvatiyar (1995), « les consommateurs aiment réduire les
choix en s’engageant dans les relations de fidélité avec l’entreprise ». Ainsi la

14

simplification de l’acte d’achat et l’accélération du processus de décision sont des
sources de motivation à l’engagement dans un programme de fidélité.

- Les bénéfices hédoniques font référence au caractère ludique, expérientiel et
stimulant de la consommation. Le courant hédonique s’intéresse davantage aux
attributs sensoriels et à la gratification affective que procure la consommation des
produits ou services (Mathwick et al, 2001). Les bénéfices d’exploration consistent en
la découverte de nouveaux produits ou d’information pour satisfaire des besoins de
stimulation cognitive (Arnold et Reynolds, 2003). L’activité d’accumulation des points
et de leur échange contre des récompenses constitue également une activité de
stimulation et d’amusement des consommateurs.

- Les bénéfices symboliques sont liés au traitement préférentiel du client, à la
reconnaissance de son statut. La capacité de l’entreprise à personnaliser l’offre par
une prise en compte des besoins individuels du consommateur marque le respect de
ses désirs et de son identité créant ainsi de la valeur pour le client. Les bénéfices de
reconnaissance, les marques de respect et de considération permettent à l’entreprise
de valoriser le client en le considérant comme un client distinct des autres. Les
bénéfices symboliques des programmes relationnels s’intéressent à la dimension
communautaire de la relation et agissent sur l’identité sociale de l’individu. L’image
de soi passe ainsi par la perception de l’image du groupe. Un sentiment
d’appartenance à un groupe se crée alors lorsque l’individu reçoit des informations
exclusives à ce groupe de privilégiés.

15

Tableau n° 1 : Structure et définition des bénéfices perçus d’un programme
relationnel par Mimouni et Volle (2006)

Ordre supérieur Type de bénéfice Définition
Payer moins cher ses achats et réaliser des
Economie monétaire
économies
Utilitaire Effectuer ses achats et manière pratique en
Commodité gagnant du temps et en réduisant la
complexité
Découvrir, rechercher et essayer les
Exploration
nouveautés liées à l’offre de l’entreprise
Hédonique
Trouver du plaisir dans l’accumulation et
Divertissement
l’échange des points
Avoir un statut spécial, être distingué et
Reconnaissance
mieux traité
Symbolique
Appartenir à un groupe fédéré autour de la
Appartenance
marque et en partager les valeurs

A partir de cette typologie et d’une analyse factorielle, Mimouni et Volle proposent
une segmentation des clients en 5 groupes sur la base des bénéfices perçus :

- le segment « Could hardly be better” regroupe les individus qui ont un score élevé
sur l’ensemble des dimensions, bien que le bénéfice lié à la perception d’une
économie monétaire puisse être amélioré.

- le segment “Money, money, money” est caractérisé par une forte perception
d’économie monétaire contrairement aux autres bénéfices.

- le segment « Money is not everything” rassemble les individus avec un score élevé
des bénéfices monétaires mais avec également une perception des bénéfices de
reconnaissance et d’appartenance.

- le segment « whatever took me here » a des scores les plus faibles concernant tous
les types de bénéfices y compris les bénéfices économiques.

- le segment « take the money and fun » regroupe les individus avec un score élevé
en bénéfices monétaires et en bénéfices émotionnels (exploration et divertissement).

16

Avec cette segmentation, nous constatons que les individus perçoivent différemment
les bénéfices d’un programme relationnel. La perception est liée à la satisfaction et à
la fidélité au programme, au nombre de cartes utilisées, à la préférence pour
l’entreprise.

2.5 Une perception différenciée des gratifications
Nous avons vu qu’une même gratification comportait plusieurs dimensions et valeurs
qui peuvent être perçues et interprétées de façon différente. Dans cette partie, nous
allons tenter de mettre en exergue les principaux mécanismes qui peuvent expliquer
ce phénomène. Nous allons voir que l’individu jugera une gratification de façon
singulière en fonction des motivations qui l’animent, de son orientation d’achat, de
son expérience de consommation…La satisfaction relative au système de rétribution
et la décision de rester dans le programme de fidélité est donc individuelle.

Dans une étude qualitative portant sur les motifs de résistance à l’entrée dans les
programmes de fidélisation, El Euch Maalej et Roux (2008) mettent en exergue
l’importance de l’évaluation du système de gratification dans la prise de décision.
Certes les avantages monétaires tiennent une place importante dans l’évaluation du
programme, mais les consommateurs émettent également des besoins de cognition,
l’image de l’enseigne et les valeurs véhiculées par cette dernière sont prises en
compte par certains clients. En somme, il semble nécessaire de mesurer l’orientation
des consommateurs avant le lancement d’un programme de fidélisation afin
d’adapter la bonne position entre orientation transactionnelle et orientation
relationnelle.

De même, Collin-Lachaud et Sueur (2008) ont remarqué dans une étude de cas
relative à la grande distribution de bricolage que les sources de valorisation sont
différentes selon les profils des clients. La valeur instrumentale du modèle proposé
par Aurier et al. (2004) est significative pour l’ensemble des segments de clients
alors que la valeur communication et spirituelle sont presque inexistantes chez les
professionnels contrairement aux autres segments. La valeur hédonique, elle, est
seulement présente chez les « nouveaux emménagés ». Cette étude conforte l’idée
de Meyer-Waarden et Benavent (2006) de la forte valorisation des gratifications.

17

Tableau n° 2 : Typologie synthétique des composantes de la valeur selon Aurier et
al. (2004)

Extrinsèque Intrinsèque
Valeur hédonique (plaisir-
Valeur instrumentale
Orienté vers soi amusement, stimulation
(utilitaire, connaissance)
expérientielle)
Communication (expression Valeur spirituelle, pratique,
Orienté vers les autres
de soi, lien social) sociale

La valeur perçue

Nous savons que la fidélité comporte deux dimensions, comportementale et
attitudinale, influencée par des variables intermédiaires suivantes : la qualité perçue,
le jugement d’un produit ou service par rapport aux attentes du consommateur, la
valeur perçue, la satisfaction cumulée suite aux expériences d’achat, la confiance,
l’engagement.

Sweeney et Soutar (2001) définissent la valeur perçue d’un produit ou d’un service
en comparaison du bénéfice que retire le consommateur à ce qu’il perd ou sacrifie
après son utilisation. Autrement dit, la valeur perçue est le rapport entre les
investissements d’un comportement et ses bénéfices procurés (Holbrook 1999). Elle
diffère d’un individu à l’autre car elle résulte de l’expérience de consommation
cumulée individuellement. Nous avons vu que les individus perçoivent différemment
les gratifications d’un programme de fidélité.

Holbrook (1999) propose alors une définition de la valeur perçue à partir de trois
dimensions :

- la valeur extrinsèque se rapporte au produit ou au service alors que la valeur
intrinsèque représente une fin en soi.

- la valeur orientée vers soi évoque la réaction personnelle de l’individu contrairement
à la réaction qui résulte du jugement et la perception de soi par les autres (valeur
orientée vers les autres).

18

- la valeur est active lorsqu’elle demande l’implication de l’individu sur l’objet de
consommation. Elle se distingue de la valeur réactive qui ne sollicite qu’une réaction
passive de l’individu.

Tableau n° 3 : Typologie des valeurs selon Holbrook après la combinaison de ces 3
dimensions (Mimouni et Volle, 2006)

Extrinsèque Intrinsèque
Efficience : utilisation du produit qui Ludique : jeu et
Active
permet d’atteindre un objectif précis plaisir
Orientée
Esthétique : beauté,
vers soi
Réactive Excellence : qualité et satisfaction mode, design du
produit
Ethique : justice,
Active Statut : symboles, succès
Orientée moralité
vers l’autre Spiritualité : foi,
Réactive Estime : matérialisme et possessions
religion

Les motivations liées à l’activité de magasinage

Tauber (1972) propose deux grandes catégories de motivation liées à l’activité de
shopping. Premièrement, nous parlons de motivations personnelles car le
consommateur peut accomplir un rôle tel que celui de la mère au foyer et
simultanément, effectuer une tâche comme s’informer ou exercer une activité
physique. Deuxièmement, l’auteur évoque l’expérience sociale, la communication
avec les autres, l’appartenance à un groupe, l’affirmation de son statut comme des
motivations sociales.

D’une autre façon, Meyer-Waarden et Benavent (2006) proposent un modèle
d’analyse des différents systèmes de gratifications, la manière dont ceux-ci affectent
la valeur perçue des programmes de fidélisation et ainsi le comportement d’achat.
Par la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ils expliquent les
orientations d’achat différenciées.

19

Les consommateurs ne sont vraisemblablement pas tous motivés par les mêmes
récompenses. L’absence de segmentation précise de la clientèle rend ainsi les
programmes de fidélisation inefficaces sur les marchés où l’hétérogénéité est forte.

Les individus s’engagent dans une action à plus ou moins long terme car ils ont été
motivés par une gratification (un besoin ou une orientation motivationnelle). On
retient alors la définition de Weinberg et Gould (1997), « la motivation peut se définir
par la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense ».
Lorsqu’un individu s’engage dans un programme de fidélisation, il va comparer les
coûts et les efforts de son engagement (frais d’adhésion, données personnelles
cédées, coûts de changement, le changement du comportement d’achat nécessaire)
et les gains qu’il pourra espérer en retirer. Nous en déduisons alors l’importance de
la valeur des récompenses au succès d’un programme de fidélisation.

La motivation extrinsèque pousse l’individu à agir dans l’intention d’obtenir un
bénéfice qui se trouve en dehors de l’activité même. Travailler pour avoir de bonnes
notes, recevoir une récompense, gagner l’approbation, éviter les jugements négatifs
illustrent la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque trouve sa source dans
la pratique de l’activité par l’intérêt, la curiosité et le plaisir que l’individu éprouve vis-
à-vis de cette activité. Cette activité vaut la peine qu’on la fasse pour elle-même. Ces
deux types de gratification n’ont pas le même effet sur le comportement. De plus
lorsque l’on combine une gratification extrinsèque à une activité, elle perd de tout son
intérêt intrinsèque jugé par l’individu car elle enlève le choix et l’autonomie en
laissant un sentiment de contrôle. Ce résultat s’oppose au courant béhavioriste qui
défend que toute activité est plus à même de se réaliser si elle est récompensée.
Une réserve est émise pour les activités créatives mais semble toujours valable pour
des activités considérées comme inintéressantes ou corvées comme faire les
courses. Ainsi nous pouvons considérer que les programmes de fidélité peuvent
modifier la motivation et le comportement d’achat des consommateurs grâce aux
gratifications économiques, psychologiques et sociologiques.

20

Les motivations en fonction des orientations d’achat

L’orientation d’achat est la manière cohérente que le consommateur emploie pour
faire ses courses en poursuivant un but ou une motivation particulière. Nous relevons
ainsi plusieurs stratégies différenciées dans la manière d’exercer l’activité de
magasinage en fonction des motivations propres à chacun et des éléments
contextuels. Stone (1954) et Laaksonen (1993) ont identifié 5 orientations d’achat
dans la distribution : économiser du temps, faire des économies monétaires, se faire
plaisir, se rassurer en restant fidèle à certaines marques, rechercher une relation
privilégiée avec la marque ou le magasin.

Les orientations d’achat peuvent être définies comme des prédispositions des
individus vers l’acte d’achat et de leurs états mentaux (intérêts, motivations,
processus d’achat…) qui influencent le comportement d’achat. Elles sont basées sur
les expériences et les systèmes de valeurs personnelles. Le concept comporte une
dimension personnelle (intérêts, opinions, motivations, besoins et préférences) et
d’une dimension comportementale (activités de recherche d’information,
comportement d’achat, recherche de variété, impulsivité, fidélité).

Chaque individu a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense
pour son effort. L’appréciation des récompenses est subjective dépendant de
variables individuelles et contextuelles. Les individus ne seront pas motivés de la
même façon ou avec la même intensité par une même récompense. Nous émettons
ainsi l’hypothèse que les orientations d’achat des consommateurs reposant sur des
motivations personnelles influencent l’évaluation des gratifications. En fonction des
résultats de cette étude, les managers pourront ainsi mettre en place des
gratifications efficaces adaptées aux orientations et motivations des individus.

La motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue de
l’obtention d’une récompense (Weinberg et Gould, 1997). Elle permet d’expliquer les
comportements, efforts et correspond ainsi à un ensemble d’aspirations ou d’attentes
d’un individu en ce qui concerne une activité.

Prenons en exemple, les motivations extrinsèques et intrinsèques qui n’ont pas le
même effet sur le comportement. La motivation intrinsèque motive le comportement
en vertu de l’intérêt dans l’obtention des gratifications. Elle est alors cohérente avec

21

l’orientation d’achat de l’individu et influence donc de manière positive la fidélité et
l’intensité d’achat. A l’inverse, les gratifications extrinsèques motivent l’individu à agir
dans la perspective d’obtenir un bénéfice en dehors de son activité ou de son
orientation d’achat. Ces gratifications influencent donc de manière négative la fidélité
et l’intensité d’achat. Nous devons cependant préciser ce résultat en nuançant que
les gratifications extrinsèques ne sont pas forcément des éléments qui affaiblissent la
valeur pour les individus qui considèrent les courses comme une corvée ou une
activité inintéressante. Si l’entreprise est capable de caractériser l’orientation d’achat
par consommateur, elle pourra mieux orienter et personnaliser les gratifications
proposées et donc de les fidéliser sur le long terme.

De nombreux auteurs ont ainsi catégorisé les différents types de gratifications selon
les différentes orientations d’achat décrites précédemment. Blumler et Katz (1974),
McQuail, Blumer et Brown (1972), O’Brien et Jones (1995) ont mis en avant cinq
groupes de gratifications :

- les gratifications monétaires se basent sur une motivation économique d’individus à
la recherche de bénéfices monétaires afin d’optimiser leur budget grâce à des
remises et des bons d’achat.

- les gratifications fonctionnelles et informationnelles font référence à la commodité
de l’acte de consommation. La gratification est fonctionnelle car elle permet de
faciliter l’acte d’achat en réduisant par exemple le temps passé aux caisses ou aux
facilités de paiement par crédit. En réduisant les coûts de recherche d’information
des clients avant la consommation par la recommandation ou l’accès privilégié aux
informations, le bénéfice obtenu est d’ordre informationnel.

- les gratifications hédonistes correspondent à la recherche de plaisir et de jeu dans
l’activité de consommation.

- la gratification relationnelle-sociale permet à l’individu d’appartenir à un groupe à
partir duquel il va forger son identité, créer des interactions et par la même occasion
se procurer un statut de reconnaissance valorisé grâce à la perception d’autrui.

22

2.6 Une diversité de programmes de fidélisation

Selon Crié (2002), plusieurs types de cartes de fidélité cohabitent sur le marché. Les
programmes utilisent en majeur partie des stimulants économiques tels que des
promotions ponctuelles, permanentes, des chèques cadeaux, des remises à valoir
sur le prochain achat. Mais en plus des récompenses monétaires, les programmes
combinent également des avantages psychosociaux et/ou d’ordre structurel (caisses
prioritaires, invitations à des événements en avant première, partenariats avec
d’autres enseignes…). Les clients cumulent ses avantages de différentes façons
selon l’enseigne : fréquence d’achat, montant des achats cumulés, récence de la
dernière transaction, ou une combinaison de ces divers éléments. De même, Crié
(2002) représente les avantages offerts par les programmes de fidélisation selon
trois dimensions : le délai d’obtention (immédiat/différé), la valeur de la récompense
(monétaire/psychologique), et le type d’avantage accordé (direct/indirect).

Malgré les limites des cartes de fidélité, des chercheurs ont démontré un effet positif
certain sur le chiffre d’affaires, le taux de marge, le trafic, le panier moyen et la
fréquentation (Benavent et Crié 1998, Crié 2002). Meyer-Waarden et Benavent
(2006) expliquent que la carte de fidélité est un bon outil de segmentation et de
sélection des meilleurs acheteurs.

Demoulin, Seny et Zidda (2004) ont montré qu’un client satisfait des récompenses
offertes par la carte de fidélité est plus fidèle et est également moins sensible aux
prix qu’un client non satisfait. Compte tenu de la banalisation des programmes de
fidélité et de leurs bénéfices tangibles, les entreprises doivent apprendre à se
différencier via les bénéfices intangibles qui sont de plus difficilement imitables par
les concurrents. Les auteurs constatent que les attentions spéciales et la
personnalisation de la relation renforcent la confiance et l’attachement vis-à-vis de
l’enseigne. Le « marketing de masse » ou le système « one fits all » n’est pas optimal
en ce qui concerne les programmes de fidélisation. Jazi (2006), Meyer-Waarden et
Benavent (2006), Collin-Lachaud et Sueur (2008) préconisent une adaptation du
système de gratifications à partir d’une segmentation plus précise des clients basée
sur les différentes sources de valorisation du programme, le degré d’implication de la

23

cible et d’autres critères individuels tels que l’orientation d’achat qui soit cohérent
avec le positionnement de l’enseigne.

En résumé, ces recherches ont mis en évidence l’importance de mettre en place un
programme de fidélisation qui permette aux entreprises de se différencier par rapport
à ses concurrents. Cependant la carte doit offrir des avantages assez motivants pour
que le consommateur ait envie d’y souscrire et par la suite de modifier effectivement
son comportement d’achat voire même son attitude et sa préférence vis-à-vis de
l’enseigne. Pour qu’un programme de fidélité soit efficace, il doit améliorer la valeur
de l’offre de l’entreprise telle qu’elle est perçue par le consommateur (Dowling et
Uncles, 1997). La satisfaction relative aux récompenses du programme de fidélité
influencera de façon positive la fidélité à l’enseigne. L’étude menée a démontré que
les clients satisfaits des récompenses de la carte de fidélité sont plus fidèles que les
clients moins satisfaits. Malgré l’effet d’auto sélection qui considère que les clients
qui adhérent un programme de fidélité sont au départ de bons clients, la carte de
fidélité est tout de même un outil qui permet de renforcer cette fidélité lorsque ces
clients sont satisfaits des récompenses. Ainsi le système de gratification d’un
programme de fidélisation constitue un levier pour accroître la fidélité des clients.

Pour O’Brien et Jones (1995), la facilité d’utilisation de la carte, la valeur monétaire,
l’étendue du choix, la valeur psychologique, le délai d’octroi des récompenses sont
des éléments qui impactent la valeur d’un programme de fidélisation pour le
consommateur.

24

3.Propositions et hypothèses

En balayant toute la littérature sur le sujet de la fidélisation et des programmes de
fidélité, nous avons pu constater une diversité des attentes clients par rapport à ces
programmes et une diversité de la perception de la valeur des gratifications liée
certainement à une individualisation des orientations d’achat, de l’expérience de
consommation, des motivations d'achat et d’autres critères propres à chaque
individu. La diversité ne se retrouve pas seulement du côté des consommateurs
mais également du côté des professionnels. Les programmes de fidélité et
notamment les cartes de fidélité sont développés par beaucoup d’enseignes et de
marques (pour ne dire la plupart) entraînant ainsi une banalisation du concept. Parce
que les avantages économiques ont longtemps été considérés comme les plus
motivants face à des consommateurs rationnels, ces avantages sont les plus utilisés
et que l'on retrouve aujourd'hui dans tous les programmes de fidélité. Cependant, si
nous observons ces programmes de façon plus détaillée, nous constatons des
particularités ou des tendances qui se détachent et singularisent chaque programme
de fidélité. Une fois cette observation établie, notre objectif tout au long de notre
étude fut de construire une typologie des programmes de fidélité.

Ainsi, nous proposons dans un premier temps de construire cette typologie de
programmes de fidélité à partir des variables de "Earn" et de "Burn" sélectionnées
pour décrire les différents groupes. Les variables de EARN renvoient aux modalités
d'accès aux récompenses soit "Comment est-ce-que je gagne?" alors que les
variables de Burn sont les récompenses ou "Ce que je gagne".

Alors que notre analyse des programmes de fidélité repose également sur les
mécanismes d’accès aux récompenses, à cette étape de l'étude, nous imaginons
déjà retrouver certaines caractéristiques des typologies des
gratifications mentionnées dans la partie précédente. Selon Blumler et Katz 1974 ;
McQuail, Blumer et Brown 1972 ; O’Brien et Jones 1995, les gratifications peuvent
être de nature monétaire, fonctionnelle, informationnelle, hédoniste ou relationnelle-
sociale. Cette typologie caractérise les gratifications essentiellement sur le
fondement théorique des orientations d’achat.

25

La typologie à entreprendre consiste à construire un portrait robot de chacun des
groupes à partir des variables sélectionnées. Une fois cette typologie établie, nous
allons proposer de décrire davantage ces groupes grâce à d’autres variables
externes au modèle. Pour cela, nous émettons plusieurs hypothèses ou propositions
d'axes de description des groupes de programmes de fidélité à partir des variables
illustratives à notre disposition. Ces propositions sont basées sur les concepts et
fondements théoriques sur des problématiques liées aux programmes de fidélité.
L’ensemble de ces hypothèses ont un but discriminant ou du moins descriptif des
groupes de programmes de fidélité.

Hypothèse 1 :

Nous avons repris dans le cadre d'analyse la théorie de l’imitation selon laquelle les
entreprises imitent et reprennent les mêmes programmes de fidélité que leur
concurrent. Concernant les programmes de fidélité, lorsqu’une enseigne met en
place un programme pour fidéliser ses clients ou se constituer un portefeuille de
clientèle plus large, cette entreprise ne pourra pas profiter de façon durable de son
avantage concurrentiel. Le programme, son concept, ses gratifications seront
rapidement repris en état ou même enrichis et améliorés par ses concurrents. Etant
donné ce phénomène, nous supposons alors que l’effet d’imitation se concentre tout
d’abord au sein d’un même secteur d’activité. Nous émettons donc l’hypothèse que
dans un même secteur d’activité, nous pourrons retrouver une concentration d'un
même type de programmes de fidélité. Afin de constater ce phénomène, nous
proposons donc d'étudier le secteur d'activité des différents groupes de programme.

H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son
secteur d’activité.

Hypothèse 2 :

Actuellement, une des plus grandes tendances en marketing se porte sur la
dématérialisation. Les programmes de fidélité n’échappent pas à cette réflexion
puisque que les débats sur la dématérialisation des programmes de fidélité sont de
plus en plus nombreux. En effet, le support type d'un programme de fidélité est la
carte de fidélité au point qu'il est difficile de dissocier les programmes des cartes de

26

fidélité. Cependant les nouvelles technologies influencent le comportement et les
attentes des consommateurs (puces NFC, cartes dans contact, applications
smartphones…). Près de la moitié des consommateurs sont prêts à utiliser leur
smartphone comme nouveau support pour remplacer les cartes de fidélité (sondage
réalisé par INIT Capital Client, Avril 2011). La dématérialisation des programmes est
enclenchée dans certaines enseignes. Nous ne demandons donc si la typologie des
programmes de fidélité peut dépendre de la matérialisation du programme par une
carte de fidélité. En effet, la dématérialisation du programme de fidélité d'une
enseigne vers une application de smartphones, par exemple, traduit une volonté de
l’enseigne de renforcer l’engagement des consommateurs, en plus d’en augmenter
la facilité d’utilisation et l’identification du client. Si le consommateur télécharge ou
installe l’application sur son téléphone mobile, nous pouvons penser que ce
consommateur est engagé et attaché à l’enseigne pour réaliser cet effort. Cette
volonté d’engager davantage le consommateur est-elle traduit par les gratifications
du programme mis en place ?

H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
matérialisation du programme par une carte.

Hypothèse 3 :

Le manque d'efficacité des programmes de fidélisation a été relevé par les auteurs.
La plupart d'entre eux préconisent un contrôle de la diffusion du programme pour
remédier à cet effet transitoire du programme. En effet, les programmes de fidélité
prétendent à augmenter la fidélité et donc la rentabilité des meilleurs clients ou ceux
détectés à plus haut potentiel. Ceci nécessite donc un ciblage précis des clients qui
seront plus sensibles aux bénéfices accordés par le programme mis en place. Nous
nous demandons donc si la diffusion et l’accessibilité au programme de fidélité forge
ses caractéristiques et donc le type de programme déployé. Est-ce-que un
programme de fidélité sélectif accordera plus d’importance aux gratifications
intangibles ? Au contraire, est-ce que un programme accessible à tous mettrait
davantage en avant des gratifications de type économique pour satisfaire le plus
grand nombre ? Les deux aspects de la diffusion que nous allons pouvoir étudier
grâce aux informations collectées sur les programmes de fidélité sont la distribution

27

géographique et la sélectivité de sa distribution. Nous étudierons pour la première
dimension les variables de périmètre d’utilisation (local ou national) et le nombre
d’adhérents estimé, puis nous considérerons pour la sélectivité de la distribution la
variable des conditions d'adhésion (gratuit ou payant).

H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa
diffusion.
H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national)
H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)

Hypothèse 4 :

Une des limites des programmes de fidélité actuels relevées par les auteurs est le
manque de différenciation des clients, conséquence d'une absence de segmentation
précise. La banalisation des programmes soulevée par le sondage mené par INIT
Capital Client montre que plus d’un client sur deux ne se sent pas privilégié. En effet,
la grande majorité des entreprises offrent à leurs clients des programmes de fidélité
accessibles à tout le monde et qui selon eux conviendraient au plus grand nombre.
Ce manque de personnalisation des bénéfices en fonction des attentes, des besoins,
des motivations individuelles a été vivement critiqué par les chercheurs. Selon eux, la
personnalisation des gratifications constitue un axe d'amélioration incontournable si
les entreprises espèrent augmenter l’efficacité et la rentabilité de leurs programmes
de fidélité. Les cartes de fidélité semblent d’ailleurs être un moyen de collecter des
informations sur les habitudes de consommation des clients. Ces données
personnelles sont ensuite réutilisables pour segmenter les clients de façon plus fine.
La volonté de différencier les adhérents et de personnaliser les gratifications se
manifeste dans notre étude par les variables d’existence de plusieurs niveaux de
reconnaissance client et par l’attribution d’une nouvelle carte selon le degré de
reconnaissance du client.

H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son
degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre.
H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client
H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance

28

Hypothèse 5 :

Après la revue de la littérature sur les orientations d’achat des clients, nous avons
constaté que la dimension hédoniste des gratifications jusqu’ici négligée par les
professionnels avait un impact fort sur la valeur perçue des programmes de fidélité
par les clients. Les clients les plus sensibles à cette dimension recherchent le jeu et
le plaisir dans l’acte de consommation, la stimulation dans l'accumulation et
l’échange des points, le choix des cadeaux… Ce plaisir transmis aux adhérents d’un
programme de fidélisation peut se traduire par la liberté du choix des modalités de
consommation des clients ou de liberté dans la gestion de ses récompenses. Inciter
la participation des clients en leur laissant la liberté de choisir, est une façon pour
l’entreprise d’accroître l’engagement des clients vis-à-vis de l’entreprise. Les
variables de notre étude qui peuvent nous aider à mesurer le degré de participation
laissé aux clients regroupent toutes une notion de diversité de choix ou de liberté de
choix. La variable "liberté de la gestion des points" montre clairement la liberté des
adhérents pour choisir les récompenses à leur fidélité. En complément, les variables
sur le canal de distribution et l’élargissement des privilèges dans des enseignes
partenaires décrivent la diversité des choix pour le consommateur. Cette initiative
des enseignes vient contrebalancer le sentiment selon lequel les programmes de
fidélité seraient une menace pesant sur la liberté du consommateur (El Euch Maalej
et Roux, 2008). En effet, Wendlandt et Schrader (2007) et Kivetz (2005) ont montré
qu’un programme de fidélité pouvait être perçu comme une privation de liberté
puisque l’adhérent au programme doit fréquenter davantage un lieu de vente ou
modifier son comportement de consommation pour pouvoir bénéficier des avantages
du programme. Enfin, plus la durée de validité des récompenses est élevée plus
l’entreprise laisse le temps à ses adhérents de choisir et de profiter des
récompenses.

H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du
degré de participation des clients.
H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses
H5 b : Diversité de choix du canal de distribution
H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires
H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé

29

Nous remarquons d’ailleurs que ces variables révèlent également la notion de
personnalisation de l’offre. En effet, lorsque l’entreprise laisse au client la possibilité
de choisir ses récompenses dans l’enseigne ou dans les enseignes partenaires, de
choisir par quel canal de distribution le client peut utiliser ses récompenses et lui
laisser un délai de validité des points à échanger élevé pour avoir le temps de les
dépenser sans contrainte, elle lui permet de profiter de façon personnelle de son
programme de fidélité. Cette personnalisation de l’offre est à nuancer puisque cette
personnalisation est laissée aux mains du client. La motivation qui se cache derrière
cette stratégie est tout simplement basée sur le constat suivant : "Qui d’autre que le
client lui-même connaît le plus ses envies ou ses besoins ?". Cependant, cela laisse
apparaître le manque d’efficacité de l’entreprise à mettre en place une
personnalisation de l’offre adaptée aux caractéristiques individuelles ou de groupes
des consommateurs. La personnalisation est ici laissée à l'initiative des
consommateurs à défaut d'une proposition de l’entreprise. Une proposition qui n'est
pas compatible ou comprise par le client constitue un risque d'attrition ou du moins
un risque d'affaiblissement de la valeur perçue ou de l'attachement du client vis-à-vis
de l'entreprise.

Hypothèse 6 :

Les programmes de fidélisation coûtent de plus en plus cher aux entreprises car la
fidélisation de ses clients devient une préoccupation de plus en plus importante dans
un contexte concurrentiel agressif. Les points de fidélité ou toute autre unité de
mesure (s'miles, miles…) génèrent une provision financière pour l’entreprise. Nous
émettons l’hypothèse que le type de programme de fidélisation mis en place par une
entreprise peut dépendre de la considération qu’elle porte à ses clients fidèles. Nous
choisissons de prendre en compte la valeur de la récompense par rapport au
montant d’achat pour évaluer la considération des entreprises. Cette variable a
l’avantage de pouvoir se quantifier même si elle comporte des limites comme la
négligence de composantes plus qualitatives et certainement plus explicatives de la
considération des entreprises envers leurs clients fidèles.

H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
valeur des récompenses attribuées aux adhérents.

30

4.Méthodologie

4.1 La définition du type de recherche
Nous allons adapter notre méthodologie de recherche aux objectifs précédemment
établis. Notre objectif est de construire une typologie de programmes de fidélité à
partir des données collectées sur ces programmes. Nous allons tenter de découper
ces programmes en groupes avec des caractéristiques similaires. Les variables sur
lesquelles repose la typologie sont les modalités de Earn c’est-à-dire les modalités
pour cumuler les récompenses ou « Comment je gagne ? » et les modalités de Burn
c’est-à-dire "Ce que je gagne". Les objets étudiés sont les programmes de fidélité
mis en place par différentes enseignes.

Les objectifs de la classification automatique correspondent aux objectifs de notre
étude. La classification automatique permet de constituer des groupes d’objets
homogènes et différenciés. Au sein d’un même groupe les objets sont les plus
similaires possibles alors que les groupes sont les plus dissemblables possibles
entre eux. La ressemblance ou la dissemblance sera mesurée sur l’ensemble des
variables descriptives de EARN et de BURN. Nous allons alors suivre la
méthodologie de la classification automatique dans le but d’obtenir une typologie des
programmes de fidélité.

L’analyse typologique étudie un ensemble de relations de corrélation. Son objectif
principal est de classer des individus ou des objets dans des groupes relativement
homogènes en fonction de l’ensemble des variables considérées. Les individus ou
les objets d’un même groupe sont similaires selon les critères de ces variables et
différents des individus des autres groupes.

Nous avons adopté une méthode de classification ascendante hiérarchique pour
regrouper dans un premier temps les individus par agglomération dans des groupes
de plus en plus gros formant ainsi une arborescence. Le principe est de regrouper
deux éléments les plus proches individuellement puis par groupes, cette action est
répétée jusqu’à ce que tous les objets se retrouvent dans un seul groupe. Le
dendrogramme ou arbre hiérarchique est la représentation graphique qui résulte de
cette méthode de classification ascendante et expose les résultats de la classification

31

en groupe. Les lignes verticales représentent les groupes qui se rejoignent. La
position de la ligne sur l’échelle indique les distances auxquelles les individus sont
joints. Pour déterminer le nombre de groupes dans la typologie, nous devons couper
l’arbre jusqu’à obtenir des groupes les plus homogènes possibles.

L’objectif de la classification étant de regrouper des individus similaires, il faut
évaluer leur degré de similarité ou de différence. La mesure de similitude la plus
communément utilisée est la distance euclidienne ou son carré utilisé dans la
méthode de Ward. La distance euclidienne est la racine carrée de la somme des
carrés des différences entre valeurs pour chaque variable.

A partir du tableau des données recueillies, nous avons appliqué la méthode de
Ward pour construire notre typologie. La méthode de Ward est la plus communément
utilisée dans les études typologiques. Pour chaque groupe, nous obtenons les
moyennes sur chacune des variables. Ensuite pour chaque individu, le carré de la
distance euclidienne au centre de la classe est calculé. Ces distances sont
additionnées pour tous les individus. A chaque étape, les deux groupes ayant la plus
petite augmentation dans la somme globale des carrés des distances à l’intérieur des
groupes sont réunis.

Lorsque nous entreprenons une classification automatique, il est souvent
recommandé de compléter les profils obtenus par des variables qui n'ont pas été
utilisons dans l'analyse typologique. Afin d'obtenir un portrait plus détaillé de nos
familles de programmes de fidélité, nous allons compléter leurs descriptions à partir
de variables illustratives qui ont fait l'objet de nos hypothèses. Pour cela, nous
effectuerons des tris croisés qui permettent d'étudier plusieurs simultanément alors
que la distribution de fréquence ne traite que d’une seule variable. Le tri croisé
facilite la compréhension des relations entre deux variables données.

4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil
Dans le cadre de la journée de la fidélité 2011, 4 professionnels (Nathalie Remi-
Beauce, Christian Barbaray, Christophe Benavent et Thierry Spenser) ont collaboré
ensemble afin d’établir une étude inédite sur les différents aspects de la fidélité des

32

Français. Quelle est la perception des programmes de fidélité par les
consommateurs ? Quelles en sont les attentes des clients ? L’avenir est-il à la
dématérialisation des supports de fidélisation ?

A cette occasion, Christophe Benavent, professeur à l’Université de Nanterre a
confié une mission à ses étudiants de la promotion 2010/2011 du Master 2 Marketing
Opérationnel International qui vise à recenser les programmes de fidélité les plus
importants intervenant dans tous les secteurs d’activité (distribution, transport,
service…). L’étude de marché entrepris va permettre de faire un état des lieux des
pratiques professionnelles actuelles et de confronter ces pratiques aux attentes des
consommateurs. Notre étude va s’appuyer sur les données récoltées par les
étudiants.

Chacun des étudiants a choisi plusieurs programmes de fidélité à étudier. Il est
important ici de préciser qu’une enseigne, une marque ou un point de vente peut
avoir mis en place plusieurs programmes de fidélité. Afin de récolter des informations
et d’apporter des réponses au questionnaire établi, l’étudiant se basait sur la
communication effectuée autour de ces programmes (site internet corporate, articles
de presse,…) ainsi que sa connaissance personnelle du programme.

4.3 La définition des variables
Un questionnaire a été établi afin d’aider les étudiants à collecter les données
essentielles pour décrire un programme de fidélisation (Cf. Annexe 1). Le
questionnaire comporte 21 questions portant sur le nombre d’adhérents, la
matérialisation du programme par une carte, les conditions d’adhésion, la durée de
validité, les modalités de Earn (Récompense liée au montant d’achat, au nombre
d’achat, à la nature des achats…), les modalités de Burn (remises
immédiates/différées, cadeaux, accès à des jeux, espace VIP…), la participation
d’enseigne partenaire, la liberté de gestion des récompenses, le canal de
distribution, la reconnaissance de plusieurs niveaux de reconnaissance, etc…

Lors que nous entreprenons la construction d’une classification ou d’une typologie,
nous devons déterminer au préalable les variables à partir desquelles seront

33

construits les groupes. Ici, nous avons choisi de fonder la typologie sur les modalités
de Earn et de Burn soit comment est-ce que le consommateur gagne les
récompenses et les récompenses en elles-mêmes.

Dans le but d’avoir des éléments descriptifs encore plus fins et déterminants, il est
souvent utile d’établir le profil des groupes à partir de critères qui n’ont pas été
utilisées pour l’analyse typologique. Appliqué à notre étude, ces variables illustratives
sont les autres éléments demandés par le questionnaire à savoir le secteur d’activité,
la matérialisation du programme par une carte, la liberté de gestion des points etc…

4.4 Le traitement des données
A cette étape de l’étude, nous possédons un tableau de données regroupant toutes
les réponses au questionnaire et les critères de chaque programme de fidélité.
L’étude a recueilli plus de 180 résultats. Cependant avant de pouvoir utiliser ces
données dans le logiciel SPSS pour les étudier statistiquement, nous devons les
traiter pour avoir une base de données utilisable. Ainsi nous avons tout d’abord
supprimé les doublons c’est-à-dire tous les programmes de fidélité qui ont été entrés
plusieurs fois pour obtenir qu’un seul exemplaire de chaque programme. Ensuite,
nous avons complété les éléments manquants ou non renseignés en effectuant des
recherches qualitatives complémentaires. Enfin, les deux questions se rapportant
aux nombres d’adhérents me paraissaient répétitifs et souvent non renseignées car il
est difficile d’avoir une estimation du nombre d’adhérents à un programme de fidélité
et encore plus difficile d'obtenir le nombre d'adhérents réel. Les chiffres sont
rarement convergents et semblent quelque fois invraisemblables car nous manquons
de précision dans les informations quant au périmètre de mesure (mondial, national),
et à l’année d’estimation.

Toujours dans le but de pouvoir exploiter cette base de données sous SPSS, j’ai
codifié tous les résultats sous une forme numérique selon l’échelle que vous
retrouverez en Annexe n° 2. Les questions à choix multiples se voient alors diviser
en plusieurs questions avec des réponses affirmatives si la solution a été
sélectionnée et négatives si la solution n’a pas été retenue. Prenons par exemple la
question portant sur le canal de distribution « Sur quel canal de distribution le client
peut-il utilise son programme de fidélisation ? », les différentes réponses possibles

34

sont : les points de vente, le web, le téléphone, les automates et les réseaux sociaux.
Chaque solution devient une question à part entière c’est-à-dire « Le client peut-il
utiliser son programme de fidélité sur le web ? » et on n’y répondra par l’affirmative
ou la négative. La base de données peut maintenant être traitée sous SPSS.

1ère étape : Déterminer le nombre de familles

Avant de pouvoir établir une typologie des programmes de fidélité considérés, nous
devons au préalable déterminer le nombre de groupes souhaités. Pour cela, nous
avons choisi la méthode de classification automatique hiérarchique afin d’obtenir un
arbre hiérarchique. L’arbre joint en Annexe n° 3, nous a permis de déterminer le
niveau de classification avec des groupes les plus homogènes possibles. Grâce à
cette représentation graphique et aux tableaux de fréquence (Cf. Annexe n°4), nous
avons choisi une typologie à 7 groupes. En effet, si nous observons plus
attentivement les tableaux de fréquence, nous constatons qu’une typologie à 5 ou 6
familles n’est pas assez précise puisque le 1er groupe comporte presque 40% des
programmes de fidélité si nous décidons de construire une typologie avec 5 ou 6
familles. Avec une classification à 7 familles, le groupe 1 ne concentre plus que 30%
des programmes de fidélité. Ce résultat pourrait nous pousser à considérer plus de 7
familles mais le but étant de déterminer des groupes vraiment différents et
dissociables entre eux sans avoir trop de points de ressemblance, nous ne pouvons
avoir plus de 7 familles.

2ème étape : Définir le portrait des familles

Après avoir retenu une typologie à 7 familles, nous pouvons dès maintenant utiliser
la méthode de Ward afin d’avoir les moyennes de chaque groupe par rapport aux
modalités de Earn et de Burn choisies pour construire cette typologie. Les résultats
de la comparaison des moyennes de chaque famille avec l’ensemble des
programmes vous seront exposés dans la partie suivante.

35

3ème étape :

La 2ème étape de notre analyse nous a permis de relever les caractères propres à
chacune des familles de programmes de fidélité en fonction des variables retenues.
Grâce à cette classification en 7 groupes, nous allons pouvoir croiser ces familles à
chacune des variables illustratives restantes. En effet, il est souvent recommandé
dans une classification automatique d’interpréter les caractéristiques des groupes
avec des variables externes du modèle. Après une interprétation des variables une à
une pour chaque groupe, nous avons également fait des interprétations par
groupement de variables qui déterminerait un critère pertinent pour décrire les
groupes de façon exhaustive et pour répondre à nos propositions.

36

5.Résultats

5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité
Après avoir défini la méthodologie à adopter pour entreprendre notre analyse, nous
avons testé la méthodologie de Ward selon les critères de Earn et de Burn en 7
groupes distincts. Nous obtenons ainsi le tableau suivant décrivant pour chaque
groupe les moyennes obtenues pour chaque variable en pourcentage.

Tableau n° 4 : Résultats obtenus selon la méthode de Ward

Moyenne
Ward Method
1 2 3 4 5 6 7 Total
EARN Récompense liée au montant d’achat ,88 ,00 ,81 ,91 ,83 ,94 ,13 ,65
EARN Récompense liée au nombre d’achat ,10 ,29 ,19 ,18 ,92 ,13 ,25 ,24
EARN Récompense liée à la qualité du client ,17 ,04 ,14 ,36 ,00 ,06 ,38 ,14
EARN Récompense liée à la nature des achats ,12 ,14 ,05 ,45 ,42 ,19 ,13 ,17
EARN Récompense selon des règles non communiquées ,00 ,14 ,10 ,00 ,00 ,00 ,00 ,04
EARN Autres ,02 ,29 ,05 ,00 ,00 ,00 ,38 ,09
BURN Remises immédiates ,17 ,43 ,29 ,91 ,17 ,44 ,00 ,32
BURN Coupons remises différées ,14 ,25 ,95 ,36 ,00 ,31 ,00 ,30
BURN Chèque de réduction ,60 ,00 ,43 ,73 ,25 ,63 ,00 ,40
BURN Cadeaux ,31 ,29 ,67 ,64 1,00 ,25 ,00 ,42
BURN Remises partenaires ,02 ,18 ,29 ,55 ,25 ,00 ,38 ,17
BURN Cash Back ,02 ,00 ,24 ,09 ,00 ,00 ,00 ,05
BURN Facilité de paiement ,10 ,00 ,00 ,82 ,00 ,06 ,00 ,10
BURN Soldes privées ,02 ,00 ,05 ,18 ,00 ,63 ,00 ,10
BURN Newsletter/Magazines ,05 ,21 ,48 ,18 ,00 ,44 ,13 ,20
BURN Accès à des jeux ,00 ,04 ,19 ,00 ,00 ,19 ,00 ,06
BURN Informations exclusives ,05 ,21 ,19 ,55 ,08 ,94 ,38 ,27
BURN Service client dédié ,12 ,07 ,00 ,27 ,08 ,31 1,00 ,17
BURN Invitation avant première ,10 ,18 ,00 ,45 ,00 ,13 ,13 ,12
BURN Coupe file ,00 ,07 ,00 ,09 ,00 ,06 ,88 ,08
BURN Accès espace VIP ,05 ,07 ,10 ,27 ,17 ,25 ,38 ,13
BURN Remise permanente ,10 ,11 ,10 ,09 ,00 ,13 ,50 ,12
BURN Remboursement des frais d’adhésion ,00 ,00 ,05 ,00 ,00 ,06 ,00 ,01
BURN Points et miles ,33 ,07 ,52 ,27 ,58 ,19 ,88 ,34
BURN Moyen de paiement crédit ,10 ,07 ,00 ,82 ,00 ,00 ,00 ,11
BURN Autres ,10 ,07 ,00 ,00 ,00 ,25 ,50 ,10

37

Ce tableau représente les moyennes obtenues par chaque famille de programmes
de fidélité sur chacune des variables choisies pour construire la typologie. Afin de
différencier chaque famille, nous comparons la moyenne obtenue sur une variable à
la moyenne de l’ensemble des programmes de fidélité soit la colonne « Total ».

De façon à faciliter la visualisation des différences entre les groupes, nous avons
créé des graphiques de type radar. Les modalités de Earn et de Burn font l’objet de
deux graphiques différents. Pour la réalisation de cette représentation graphique,
nous avons calculé les distances entre les moyennes obtenues grâce à la
méthodologie de Ward par rapport à l’ensemble des programmes de fidélité étudiés.

Graphique n° 1 : Distance des variables d’accès aux récompenses (Earn) par famille
comparé à l’ensemble des programmes de fidélité

Récompense liée au
montant d'achat
,90
,60
,30 Standards
Récompense liée au
Autres ,00 Alternatifs
nombre d'achat
-,30 Cash Back
-,60
Crédits
-,90
Cadeaux
Exclusivités
Récompense selon des
Récompense liée à la Privilèges
règles non
qualité du client
communiquées
Total

Récompense liée à la
nature des achats

38

Graphique n° 2 : Distance des variables de récompenses (Burn) par famille en
comparaison à l’ensemble des programmes de fidélité

Remises immédiates
Autres ,90 Coupons remises différées
Moyen de paiement crédit ,60 Chèques de réduction

Points et miles ,30 Cadeaux
Standards
,00
Remboursement des frais… Remises partenaires Alternatifs
-,30
Cash Back
Remises permanentes -,60 Cash Back
Crédits
Accès espace VIP Facilité de paiement Cadeaux
Exclusivités
Coupe file Soldes privées
Privilèges
Invitation avant première Newsletter/Magazines
Total
Service client dédié Accès à des jeux
Informations exclusives

Suite à l’analyse des valeurs du tableau n°4 et aux deux graphiques, nous avons pu
faire un portrait à chaque famille de programmes de fidélité. Afin de donner plus de
relief à notre analyse, nous ne nous sommes pas seulement limités aux valeurs mais
nous avons compléter et préciser la description des groupes par des éléments
qualitatifs sur les programmes appartenant à chaque groupe. Toujours dans le but
d’illustrer davantage ces familles, nous avons extrait pour chacun d’entre eux un
programme de fidélité SPECIMEN qui caractérise l’ensemble des programmes de
fidélité de sa famille. Un Specimen est un objet extrait de sa famille pour être
observé.

Voici la présentation des 7 familles programmes de fidélité établies à partir des
modalités d’accès aux récompenses et à la nature des récompenses :

Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »

A partir des distances constatées entre les moyennes de ce groupe et de l’ensemble
des programmes de fidélité, ce que nous constatons de prime abord c’est que ce

39

groupe est assez proche de l’ensemble des programmes de fidélité. Sur la plupart
des variables de Earn et de Burn, les distances des variables de la famille 1 sont
négatives mais de façon assez négligeable. Seules deux variables se distinguent
clairement de façon positive : « Récompense liée au montant d’achat » et « chèques
de réduction ». De façon plus détaillée, les programmes de fidélité de la famille 1
communiquent moins d’information exclusive à leurs adhérents. Ce groupe standard
permet aux consommateurs d’accéder à des récompenses majoritairement des
chèques de réduction en fonction de ce qu’ils auront dépensé (récompense liée au
montant d’achat).

SPECIMEN : « My Etam », le programme de fidélité des boutiques de prêt-à-porter
Etam illustre bien cette famille de programmes de fidélité. En effet, l’adhérent cumule
des étoiles à chaque euro dépensé dans l’enseigne qui sont échangeables contre un
bon de réduction de 10€, 30€ ou 60€ en fonction du nombre d’étoiles atteint. Le
programme propose également d’autres récompenses telles que des retouches ou
frais de livraison offerts, des invitations et actualités en avant première…

Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »

De la même façon que pour les "Standards", sur l’ensemble des variables de Earn et
de Burn la famille 2 ne se différencie pas nettement de l’ensemble des programmes
de fidélité. Nous remarquons néanmoins une originalité au niveau des variables
« Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». Alors que ces
dernières caractérisent les programmes de la famille 1, elles sont grandement en
retrait ici. Les adhérents aux programmes de fidélité de la famille 2 accèdent aux
récompenses de façon assez alternative (récompense selon des règles non
communiquées et autres) mais la principale récompense est la remise immédiate.

SPECIMEN : En rejoignant le Club de France Loisirs, le client bénéficie de remises
immédiates sur les livres commandés de l’ordre de 25% en moyenne par rapport au

40

prix public fixé par l’éditeur d’origine tout en bénéficiant d’avant-première et
d’exclusivités. Cependant, le client doit tenir son engagement d’acheter un livre tous
les trois mois. Le nombre de livres achetés rapportent des points Club à l’adhérent
pour bénéficier de livres offerts, son ancienneté lui permet également de profiter de
réductions sur une sélection de livres. Le cas de France Loisirs illustre les
programmes « Alternatifs à remise immédiate » puisque celui-ci met en place
l’ensemble des gratifications existants : une remise immédiate dès l’adhésion, des
points basés sur le nombre d’achat, des réductions liées à l’ancienneté de l’adhérent
et d’exclusivités.

Famille 3 : Les « Cash back »

La famille 3 se distingue davantage des deux premiers groupes par l’utilisation des
remises différées ou cash back. Le client cumule des points basés sur le montant de
ses achats, il obtient ensuite en échange de ces points une réduction ou une remise
sur son prochain achat. En plus de cette gratification clairement monétaire, ces
programmes combinent également le plaisir avec les cadeaux et l’accès à des jeux
(gratification hédonique) et des bénéfices informationnels par le biais de Newsletters
ou de magazines de consommateurs.

Ces programmes se différencient des « Alternatifs » car les remises sont différées et
adoptent donc avec une vision plus long terme de la rétention de sa clientèle.

SPECIMEN : La carte de fidélité de Virgin
permet au client de cumuler des points à chaque
euro dépensé pour bénéficier de remise sur le
prochain achat dès le nombre de points atteint le
permet. Le client profite également de remises

41

Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité

Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (6)

Similaire à Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité

Similaire à Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité (20)

Plus de Master MOI

Plus de Master MOI (20)

Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité